附近国美电器店在哪里_附近的国美电器店址

1.关于连锁店的经营和管理方式 熟悉 国美 苏宁 沃尔玛 家乐福经营模式的请进来帮忙

2.看知名连锁企业如何选址

3.青岛国美电器所有分店的店址是哪?

4.在北京的大中电器的门店，是上市公司国美的门店吗

5.国美的营销策略是什么？

6.国美电器怎么样

7.持奥斯卡在北京哪些地方可以买东西

一直以来，在进入中国市场的问题上，山田电机的态度都十分谨慎。2009年5月初，他们还曾宣布，预计2010年下半年左右到中国开店，首选的店址是上海。但最新表明，山田电机即将踏出的第一步与最初的相比，有了大幅调整。不仅时间上大为提前，在地理距离上也选择了更易于抵达的沈阳。事实上于2010年11月，山田电机已经确定将在沈阳开设第一家销售公司。最终，作为山田电机在海外的第一家门店已于2010年12月在沈阳市中街路盛大开业，规模等同于日本本土的山田电机旗舰店规模。

2008年12月30日，《日本经济新闻》报道了这样一条消息：日本山田电机进军中国市场提前，2009年末将在沈阳市开设其第一家中国暨海外市场门店。根据山田电机近一年来的种种表现，其海外市场战略的脉络逐渐清晰：中国将成为其进军海外市场的首战。面对国美、苏宁以及业已进军中国市场三年之久的美国消费电子连锁巨头——百思买，山田电机的胜算如何？在进军中国市场、抢夺市场份额、提升公司业绩之外，山田电机还有没有更深层次的战略意图呢？

该企业在2009年度《财富》全球最500公司排名中，名列第496，营业收入为186.32亿美元。

日本山田电机是日本最大的电器零售商，也是日本首家覆盖日本所有地区的“全国性连锁商”，成立于1983年9月，主要从事家电产品、影音设备、保健器材、护理用具、办公设备、软件书籍、生活用品等的销售和维修。

关于连锁店的经营和管理方式 熟悉 国美 苏宁 沃尔玛 家乐福经营模式的请进来帮忙

先看看招标定制国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统购模式的弊端，果断地推出了招标购制。这种购模式的优点在于：其一，缩短了购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。国美还总能根据市场供求变化灵活地进行购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。关于国美企业战略其对组织架构的探索。组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“销合一模式”往往造成以进定销，购既管买又管卖，浪费企业有限的，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。其次，门店形态的变化。2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。最后，说说国美模式当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及時有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。

看知名连锁企业如何选址

你是不是想在鲁巷这边开联通营业厅啊?好像听鹏鹏哥哥讲过!

不会是真的熟人吧?呵呵!

一只没时间聊,今天把我的理解告诉你吧!

不是熟人也没关系!

1。 有很多品牌都是自己在它的卖场租个位置自己卖产品而已 国美和苏宁是怎么从中赚取高额利润的？

你理解的很多品牌在卖场租个位子卖产品只是看到了它经营模式的一部分,实际上,像苏宁和国美的卖场里面,无外乎就是分为经销和代销2种模式,所谓代销就是你所说的品牌代理商在他们的卖场里面租位置,摆商品销售!这种代销的品牌一般集中在小家电和生活电器类的品牌里面,例如电风扇\电话机\取暖器\榨汁机\剃须刀等等!代销的产品苏宁和国美只管销售和提成再加上店面佣金,他们是不管进货和库存的,不会占用苏宁和国美的资金.销售人员也一般是厂家自己的促销员工.员工工资直接由厂家负责.

其它的白电\黑电\冰洗\空调等传统四大类型电器品牌一般都是苏宁国美自己经营,这也被称之为直营品牌!这种品牌的经营模式是苏宁直接拿全国的销量跟厂家谈大盘合同,因此拿到的价格比较低.再加上目前电器行业同厂家的进货渠道的联系合作比较紧密,一般国美和苏宁都会在电器销售的淡季预定下一个旺季的货物,取支付一部分或者干脆赊账的模式来进货,这种方法对厂家的好处是可以预计一部分的产量,不会造成滞销,因此在这种合作模式上,像苏宁国美这样的全国家电大鳄可以拿到更优惠的价格.因此利润也就出来了!苏宁国美的直营品牌利润也不光是体现在价格上,其实稍微注意一下,你就会发现实际上苏宁国美的价格差别不大,也就是说商品的利润其实是差不多的!多买点就能多赚钱,因此促销就是一个最大的盈利手段,经常敢报纸的人就会发现,每个星期4,苏宁国美都会大幅刊登广告来做促销,一方面,苏宁国美希望这种方式能卖出更多东西,另外一方面,厂家也更希望借此机会宣传自己的品牌,销出更多的货物.而用来促销的,从打折的优惠券到促销品再到广告媒体的宣传费用,一般是3(苏宁):7(厂家)承担,也就是说,苏宁能以这种方式来获取更大的利润.这也是为什么国美苏宁整天促销不停的原因.仅仅依靠店面的租金来赚钱,那只是九牛一毛!

2。 国和苏在全国开了这么多店都是国和苏自己开的吗？还是别人加盟的？别人加盟的店国和苏就无发得到利润了啊？

可以肯定的将,苏宁和国美的店面都是自己开的,但是不了解的人可能理解不了为什么要开那么多的店面?花那么多钱来连锁发展值得吗?

其实,在国美苏宁早期九几年发展初期的时候,开店的钱一般是自己拿出的钱,他们做出一定规模之后,这一部分的成本已经全部转接到厂家的身上了!目前苏宁和国美的连锁开店模式几乎完全一样,当他们找到一个新店址以后,利用自身庞大的资金,租下店面,之后,店面的装修这一块,苏宁国美基本上只是做基本的装修,其它的柜台、宣传品等装修都是厂家自己出钱装修的，除去这部分费用之后，再加上苏宁国美收取的进场费，苏宁国美的开店成本就显得非常少了！这也是为什么苏宁国美能一年开100多家分店的原因了！

为什么要开这么多店面呢？

道理也很简单，对于连锁行业而言，越多的市场份额就是苏宁和国美跟厂家竞争的武器，他们店面在全国的份额越多，就能跟更好的厂家争取更多的，他们跟厂家谈判的腰板也就越硬。另外一个方面，吸引越多的厂家和货源进来，苏宁和国美的现金流量就越大，再加上股市的一炒作，利润就滚滚而来！

至于厂家这边为什么这么乐此不彼的喜欢和苏宁国美合作呢？道理很简单，卖电器也需要扎堆效应，一方面厂家自己花钱开店的话，需要成本和承担风险，另外一方面通过和苏宁国美的合作，这些品牌可以通过国美苏宁的品牌宣传渠道可以在很短的时间铺盖到全国的市场上去。

当然，也不是所有的品牌都会依赖苏宁国美这样的连锁大鳄的，国内的格力就是一个很好的例子！众所周知，格力空调是全国第一大品牌，它在国内的自营店面也是最多的！由于他自身品牌的成功塑造，再加上她多年的自营品牌店面经营。因此他依赖国美苏宁的渠道力量比较少，在苏宁国美干过销售的人都知道，格力品牌厂家很牛，基本上国美苏宁都干预不了格力的价格！全国很多国美的店面，甚至都没有格力的空调进场，武汉就是一个例子！

3。像沃尔玛和家乐福这样的零售商场里面所有的产品都是自己的货 别的商家可以在里面租地方自己经营吗？那样的话零售商不成了租房子的了，它如何获得利润？

沃尔玛和家乐福的盈利模式基本上和电器行业差不多，只不过他们也有很多自己品牌的商品，这一部分商品基本上都是他们超市自己找中小型厂家代工的，只是打个超市的品牌！在超市里面同样也有直营和代销的模式区别，基本上盈利模式和电器一样的！只不过超市依赖销售产品的毛利更多一点！

4.我想知道它们是在盈利点在哪里 ？

连锁行业的赢利点大同小异，总结一下就是：进场租金费用-促销-销售毛利-年底返利-现金流运作-股市运作

5.还有它们是怎么管理这么多店的？就不怕内部人贪污吗？

问题有点多 请这方面的行家详细指点 谢谢

在管理方面，连锁企业一般取的是垂直管理的模式，各地的份公司老总和财务老总一般不会是本城市的人，90%以上都是总部派遣的高管。连锁企业在财务这块管理的非常严格，比如说苏宁，为了控制财务这一块，花了好几个亿找IBM设计了自己的SAP系统,从05年开始,苏宁还是第一家国内使用SAP销售系统的连锁商业机构.从这方面来讲,他们的财务管理严格要求可见一斑!在管理制度方面,全国所有的管理制度都是一个模式!都是统一的,各个部门都由他们总部的条线部门垂直管理.因此在公司内部,一般是很难找到贪污机会.

但是也不是说没有贪污现象,在苏宁国美这样的位子,贪污的机会也很多,一般是在与厂家谈判的过程中,也很容易出现腐败贪污的现象.只要有厂家与内部人员配合,要搞钱也是很容易滴!特别是在促销费用这一块!苏宁国美的营销买手,会搞的一年搞个10几万也大有人在!因此,商业连锁的人员流动速度也是很快的!

青岛国美电器所有分店的店址是哪?

看知名连锁企业如何选址

一、连锁企业选址困惑：缺少规范选址成扩张难题

　众所周知，选址是连锁门店成功关键的因素，业内有句名言：?门店最重要的是什么。第一是选址，第二是选址，第三还是选址?，可见选址对于连锁企业的重要性。成功的选址系统是连锁企业核心竞争力之一，但受专业及经验限制，国内连锁 企业 在选址的成功率上一直不高，通过 咨询 及接触，我们总结多数连锁 企业 在选址主要存在以下三个层面的困惑：

　1、选址凭感觉，没有科学依据，风险非常大。

　2、成熟商圈店址很难获得，缺少投资收益预测，导致决策失败。

　3、缺少系统和规范。选址成为扩张时最大难题。

　第一种选址凭感觉的情况常出现中小连锁企业，企业老板凭多年经验和直觉来判断店址。往往说不清楚道不明，成败多归咎风水问题。说起自身选址经验，多半是有缘或有感觉，没有科学依据，风险非常大。曾经有这样的故事，有位美体连锁的女老板介绍自己选店经验时自豪地说：?站在那里闻一下空气，就知道能不能开店。?结果在深圳发展时连开三家都失败了。另有位 企业 老总谈到他选址经验时说，就到小偷多的地方去 开店 ，结果标准完全不可量化，更多的门店老板在选址的时候凭的是自己的主观经验，凭感觉来投资，由于没有科学根据，其风险非常大，碰运气成分居多。

　第二种情况的连锁企业已有一定的选址标准和经验，也注重有策略选址，占据有利位置。但往往旺铺是一铺吃三代，很少转手，成熟商圈的店址更是千金难求，租金、押金高昂，选择店址时如不能准确预测投资收益，租金成本高于本行业利润率，将导致门店经营失败。另有一种类型，某些连锁 企业 为了降低成本或避开强势竞争实现?农村包围 城市 ?策略，选择次商圈进行布点，也常因不能科学、准确地预测商圈成熟时机而沦为填坑或为人作嫁的下场。以东方家园建材超市在广州的选址为例，作为在华南地区开设的第一家大型建材家居连锁店，东方家园2004年选址芳村时，选择在城乡结合部的未成熟商圈发展，原预期可获得周边楼盘未来发展带来增长收益。但由于选址过于偏僻，周围都是批发市场，消费层次较低，客流量太少。整个市场至少需要2至3年的投入培育才能修成正果，选址先天不足加之经营手法上的缺陷，在辛苦煎熬1年多又歇业7个月之后，芳村店最终无奈地被百安居接管。

　连锁业必须进行快速扩张，以此来降低运营成本，连锁 企业 在进入规模扩张时常出现第三种情况，由于没有建立和完善选址标准及规范，缺少组织和系统，一旦批量 开店 选址，人员分身乏术，找不到想要店址，扩张不得不一再延迟，选址最终成为扩张战略最大阻碍，这里有代表性的案例是连锁药店排名第一的老百姓大药房，其进驻北京之后，在经过了6人拓展团队两年的?扫街?选址、三任总经理由此下课之后，才终于在北京开出了第二家店，延误了发展的时机。

　二、成功案例分析：科学的选址流程和严密的审批制度

　以上谈到的企业选址困惑主要都源于缺少科学、完备的选址标准和系统，如何构建成功的选址系统就成了连锁 企业 成功的秘诀。跨国连锁巨头如沃尔玛、家乐福、麦当劳、肯德基等经过了几十年的发展，在选址时都形成了一套十分科学、严谨的选址系统，对 城市 、建筑设施、周边环境、道路交通、人口密度、人口结构、购买力等都做出定量分析，在此基础上进行商圈分析及 开店 测算，因此选址成功率非常高，其经验值得我们借鉴。以肯德基为例，肯德基目前在世界拥有连锁店数约为14000多家，在中国短短时间就开出近2100多家门面，其选址投资成功率几乎是百分之百，其成功经验归纳下来有两个方面：

　1 建立了科学的选址流程与标准。通常肯德基进入 城市 后，选址先从商圈的划分与商圈的选择开始，然后进行聚客点的测算与选择，包括店门前人流量的测定，最后将这些信息输入专用的计算机软件，就可以完成 开店 盈亏测算，明确地知道在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

　肯德基以家庭成员为主要目标消费者，推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，餐厅选址主要考虑地理、经济、市场及客源等几个要素是否符合定位，肯德基根据这些要素自己的调查划分出的不同商圈，并选择可进入商圈，并在等到商圈成熟稳定后才进入。在选定商圈后，肯德基努力争取在最聚客的'地方和其附近开店。在选定商圈里，人流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。在 开店 的地点单位时间内有多少人经过。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后根据标准填写：商圈及竞争条件表、租赁条件表、现场情况表、综合评估表等，并依据数据综合评分确定店址。

　2 选址决策两级审批制。肯德基有其明确选址原则及 规划 ，为保证选址成功率，选址流程要通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部，总部掌握选址系统软件并积累大量的数据及选址经验，能做出准确高效的决策，有效保护了肯德基品牌和加盟商信心，相对国内大起大落的快餐连锁来说，成功的选址系统是麦当劳、肯德基等洋快餐的制胜法宝之一。

　肯德基、麦当劳等跨国连锁企业的选址系统开发非常成熟，选址系统已实现IT化软件化，目前已发展到应用地理信息系统GIS软件进行新店拓展的选址及门店网点的布局优化阶段。如何有效学习、模仿直至超越他们，成功的构建连锁选址体系是国内连锁 企业 必须 研究 的课题。一旦在选址系统进行有效突破，将会极大加速连锁事业成功，以国美选址系统发展为例做说明。

　国美在1996年初还是仅有5亿元营业额的民营企业 ，为了加速发展，国美选择王府井商城开出近3000平方米的店，当时开业前的广告费就达100万元，但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下;交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品等选址失误问题，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。王府井商城的选址失误，使黄光裕意识到连锁经营的标准以及流程的重要性。于是他主持对十年来国美发展的经验进行了认真总结，制成《国美经营手册》，其中规范了连锁店的选址标准如下：

　(1)面积：根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，原则上营业面积应大于2000平方米，其中附属周转库房面积应大于300平方米。(2)楼层：原则上只选择首层，可考虑首层带二层。(3)交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。(4)期限：租赁期限应在5年以上，10年以下。

　随着《国美经营管理手册》规范和异地复制使用，国美的连锁经验很快被复制到了天津、上海、成都、重庆等。有了规范化基础，国美全国扩张的速度也有了保障。而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。

　国美2002年聘请专业顾问公司对运营体系进行升级，经过专业 咨询 ，国美经营形成完备的经营标准化体系，选址也由原来简单评估要求形成为科学的标准化评估与经营预测工具，店址评估所需表单就有：电器店审批工作流程图、电器店立项申请报批单、电器店可选卖场基本情况表、 城市 状况调查表、商圈状况评估表、卖场结构及设施评估表、交通及辐射状况评估表、新开门店年经营情况预测表、租赁合同报批单、房屋租赁合同、卖场计租面积测量表。凭借科学的选址系统，国美以平均每年100家以上的 开店 速度迅速扩张，新的选址系统有效地降低了成本，保障战略成功，选址成为总部完全掌控的核心业务，在总部成立专门的选址部，同时对选址形成审核及管理的系统。国美对选址审核的规定如下：公司总裁负责新门店选址最终审批;连锁发展部负责新门店选址的督导、审核;分部连锁发展部负责新门店选址工作;大区负责分部新门店选址的审核。

　众所周知，开店是连锁企业扩张事业的必由之路，地点的好坏对未来营业额有举足轻重的影响，因此，选择好店，抢占好点，是连锁 企业 发展的秘诀。 ;

在北京的大中电器的门店，是上市公司国美的门店吗

国美电器

地址：青岛市道口路附近

国美电器(南京路店)

地址：市南区南京路新贵都小区

电话：0532-85839666

国美电器(杭州路店)

地址：山东省青岛市杭州路26号

电话：053283739666

0532-83768507

兴业银行青岛国美电器有限公司台东店

地址：青岛市威海路6号

电话：0532-83891342

国美电器李沧店

地址：青岛市书院路附近

国美电器城阳店

地址：青岛市正阳路附近

国美电器(万寿路)

地址：青岛市台东一路附近

国美电器

地址：即墨市烟青路附近

电话：053288939999

国美电器正发店

地址：即墨市朝阳路附近

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国美的营销策略是什么？

大中属于国美了···

短三天时间，国美就取代苏宁拿下大中。

12月12日晚，苏宁发布公告宣布退出大中并购；12月13日国美发布公告参与并购大中；12月14日晚10时58分，国美发布公告宣布借助第三方曲线收购大中，并在当天就划拨出36亿元人民币。

本报12月13日《争夺大中，胜负已分》一文，已经独家披露：抢购大中，国美开出的价码，比苏宁的30亿元要高出20％(即6亿元)，而且并购将在本月完成。

没有悬念，国美最终增加了6亿元，成为年销售额八十多亿元的大中电器新主人，享有大中独家经营权、独家管理权和独家购买权。

12月16日下午，国美在北京召开新闻发布会：宣布全面托管大中，双方的整合最晚在25日前完成。

第二天，大中所有门店闭店一天，国美入场开始进行库存盘点。一些家电厂商很是抱怨：“两周之前苏宁的人刚刚全部盘点完，现在又给国美的人盘点一遍。”

12月18日，部分已经盘点完毕的大中门店重新开业，不过销售终端的POS机已经全部换上国美标识。

南方周末记者从权威消息人士处获知，苏宁在国美12月13日发出并购公告后立刻后悔，并致电张大中探讨重回谈判的可能性。奈何木已成舟，国美甚至顾不上盘点资产就与大中签署了正式协议。

在发布会现场，国美集团常务副总裁王俊洲承认“此时心情是既兴奋又内疚”。他兴奋的是，三方混战终于有了结果；他内疚的是国美北京市场确实没有做好，只能借助并购方式来完成市场突围。

借道大中，国美正式拿下北京市场超过70％的市场份额——“这是一次战略性的成功”，王俊洲承认，国美终于在除南京以外的全国所有一线城市超越苏宁。

苏宁大意失荆州

“哪怕苏宁的出价比国美低2亿元，大中都会弃国美而选苏宁。”12月17日，苏宁总裁孙为民承认大中开出的并购条件对苏宁更为有利。

据知情人士透露：在过去一年多时间的谈判里，大中有三个谈判对象，分别是国美、苏宁和一家投资机构。在与苏宁的实质谈判中，大中和苏宁甚至提前约定：除非国美出价高于苏宁5亿－8亿元的情况下，大中会优选国美；两者出价相差2亿元，都会弃国美而取苏宁。

这个优选苏宁的契约，却人为地制造了一场“囚徒”式的赌局：国美必须要高于苏宁出价5亿元以上才能入围，苏宁比国美出价低2亿元就能获胜。

今年4月苏宁和大中的谈判开始深入，国美却表现出冷漠。大中开出的契约也让国美颇为不舒服，黄光裕公开表示：“国美对大中的态度是，能并购最好，如果不能也不是什么大不了的事。”

在苏宁与大中长达9个月的谈判过程中，苏宁和大中彼此撩拨又彼此讨价还价。孙为民不止一次对外界表态：“大中的并购价值在20亿元左右，30亿的要价太高了。”

今年7月31日，大中电器成立了旗下子公司“新大中”——将原有的债权债务剥离到母公司，大中所有销售门店和经营性资产全部装入新公司——为并购完成组织建构的建设。

但这并不影响双方之间的博弈。就在“十一”之前苏宁在北京开设新店，新店店址和大中原有门店构成直接竞争——人们都以为苏宁将放弃对大中的并购。

但是“十一黄金周”的销售结果显示，苏宁的对手根本不是国美，大中一家就握有北京市场超过五成以上的市场份额。

王俊洲承认：北京大中的经营管理团队，远远超过国美苏宁在北京的人员素质。为了支持全国开店的业务拓展，留守北京的人员素质确实大不如前。

苏宁加快了对大中的整合，今年11月底苏宁的财务人员开始进入大中的门店——除了没有签订正式并购协议，苏宁事实上也完成对大中门店盈利能力的核算和大中各职能部门的清账。

和国美参与的十多起行业并购不同，苏宁没有通过资本手段并购过一个地方连锁企业。在深入了解了大中资产后，苏宁开始患得患失，想向下压价。

这给了国美机会，苏宁却并未当真。有消息人士称，苏宁方面认为这是大中方面在讨价还价的伎俩。短短几天的谈判，苏宁对国美的强势介入却误以为是“搅浑水”——大中根本不值30亿元，怎可能再加价。

12月12日下午，苏宁电器董事长张近东亮相香港JW万豪酒店，以CCTV年度经济人物的身份携数名中外家电老总论道“中国制造”的未来。此时的北京，苏宁谈判代表面对国美36亿元的报价却如梗在喉而宣布撤离大中门店。

就在当天晚上，国美和大中签署正式协议，苏宁谈判代表赶回南京，苏宁同时公告宣布退出大中并购。在这场对苏宁更为有利的博弈中，苏宁过多地衡量了大中的资产价值却“轻视”了大中对国美带来的品牌杀伤力。

这是一场漂亮的商战，当苏宁底牌明现国美当即出手“加价”——苏宁要么奉陪，要么退出。

最终的结果是国美一击而中，苏宁没有加价，大中成功卖身。

大中价值几何？

今年的苏宁电器，确实雄心万丈。

尤其是今年4月9日，苏宁电器就收购大中电器事项发布公告称，公司已委托第三方财务顾问与大中电器就行业发展、双方合作事宜进行了沟通与交流。此后苏宁将以30亿元收购大中电器的传闻就一直没有停歇过。

在最近的一个月来，苏宁电器的股价更从56.8元上涨到70元，上涨幅度超过20％——大中电器对于改良苏宁的财务指标确是利好。

12月13日当苏宁宣布退出大中的并购时——苏宁股价下跌至62.78元，重挫8.16％。

所谓兵者，诡道也。苏宁员工进入大中之后，国美就开始重新盘算双方之间的力量对比。“只要不高于40亿元，大中收购价都不算是贵。”一位参与国美并购方案的人士介绍。

上海隆瑞投资执行董事尹中余认为：目前国美的市盈率是69倍，苏宁的市盈率是72倍，大中是22.5倍，并购大中对双方都非常划算。苏宁之所以放弃大中，一是缺乏并购经验，一是双方背靠的资本市场环境不一样。

国美新闻发言人何阳青表示：“国美已经拥有了整合包括永乐在内的十多个全国性或区域性家电零售品牌的经验，更懂得并购所带来的机会与价值。”

苏宁总裁孙为民表示，苏宁在北京和大中重合的店仅仅5个，而国美和大中重合的店多达二十多个——大中更适合和苏宁结盟。但他认为：“我们已经全面接洽了大中，真实的大中价值我们最清楚。”也许正如苏宁所说“底牌看清”，大中的六十多家店如果全部开新店物理成本不过十多亿元的话，这确实不值得苏宁再加价。

前途未卜

大中是否价值36亿，时间自会给出答案，现在人们的关注焦点是，在北京市场潜心耕耘25年的张大中将彻底告别家电连锁经营。

作为在百慕大注册的外资公司，国美要想并购内资公司大中电器，必须得到商务部的通过……故而国美取第三方收购的方式，以过渡性安排来尽快实现张大中的离开。

国美电器公告显示，国美电器出资36亿元，通过银行以委托的形式给独立第三方，用于对大中电器的全部股权收购，而国美电器通过天津咨询为代理，得到了大中电器的独家管理与独家经营权，并最终实现国美对大中的独家购买权。

此次负责收购大中的第三方为国美战略合作伙伴战圣投资。国美向其旗下附属公司天津咨询36.5亿元，扣除0.5亿利息，天津资讯实际向兴业银行北京分行放款36亿元，并将此笔款项提供给战圣投资用于收购大中电器全部股权。

据了解，天津咨询向兴业银行此笔期限为2007年12月14日至2008年12月13日，分五次提供给战圣投资，分别为2007年12月17日7亿元、20日4亿元、21日4亿元以及2008年1月10日15亿元和9月1日6亿元。

知情人告诉南方周末记者，公告中所描述的放贷过程其实是张大中36亿现金进账的时间安排。有消息表明，经过长达两年的购并，放弃家电主业的大中将全面转向地产经营。

国美电器怎么样

低价

企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。

一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段

在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。

实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。

对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。

有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。

降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。

降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的。

二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小

从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。

国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。

国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本

在竞争性市场，一个企业是否能取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在取低价位竞争的条件。取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。

低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。

像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。

在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能取比大商店价格低得多的竞争策略。

真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。

四、取低价位价格竞争策略要注意市场环境

国美取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。

国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美取低价竞争策略时，这些企业取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。

但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。

新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。

持奥斯卡在北京哪些地方可以买东西

有许多人在问国美电器怎么样?有过国美消费经验的朋友一定会有自己的一个答案。国美电器怎么样?对于许多不熟悉国美的人来说，倒真还是个问题。国美电器怎么样?我们带着这个问题，一起来了解一下国美电器。

“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势先看看招标定制国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统购模式的弊端，果断地推出了招标购制。这种购模式的优点在于：

其一，缩短了购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的购成本;

其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了购价格;

其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。

这种模式的意义不仅在于购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。

国美还总能根据市场供求变化灵活地进行购价格形式创新。

其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。

其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。

其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。

主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。

主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。

旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。

目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。

因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。

最后，说说国美模式当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境;另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。

但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及_有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。

国美电器怎么样?国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!

奥斯卡使用范围：

“奥斯卡”由北京商银信商业信息服务有限责任公司发行，招商银行股份有限公司北京分行同步代理销售。现已覆盖北京2000多家商户，可在：

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奥斯卡使用场所

l 商场类： 中友百货、王府井百货大楼、新中关购物中心、东安商场、双安商场、长安商场、菜市口百货商场、国瑞城、国华商场、北辰购物中心、当代商城、蓝岛大厦、甘家口大厦、新街口百货商场、城乡百货、华宇时尚购物中心、丰联广场、居然之家、西单商场及北京万方西单商场、首联迪斯康特购物中心、通州华联商厦、北京金隅蓝岛、翠微广场等。

l 超市类： 卜蜂莲花/易初莲花超市、华润超市、华普超市、亿客隆超市、首航国力超市、双安商城超市、当代商城超市、国华商城超市 、西单商城超市、北辰购物中心超市等。

l 数码电器： 国美电器、大中电器、金飞鸿、中复电讯、宏图三胞等。

l 家具建材：居然之家、蓝景丽家、城外诚家居广场等。餐饮类： 俏江南、全聚德、万龙洲、、阿森鲍鱼、好伦哥、味多美等

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